Пожалуй, древнейшим инструментом управления людьми является манипулирование. «Под словом «манипуляция» психологи часто имеют в виду следующий вид взаимодействия: говорится одно, а делается другое, — поясняет Мария Федорова, консультант OMT Group Organisational Development. — То есть истинное намерение умалчивается. Например, начальник говорит подчиненному: «Выйдите завтра, пожалуйста, в дополнительную смену». В ответ сотрудник пытается манипулировать: «Почему опять я?». Вроде бы задан вопрос, но на самом деле в ответ на просьбу работник отдал приказ «Сделай так, чтобы это был не я»«.
 
Манипулирование, по мнению психологов — далеко не самый полезный способ для разрешения рабочих ситуаций. Безусловно, существуют гениальные мастера дворцовых интриг, которые ловко разыгрывают многоходовые партии, да так, что никто даже и не догадается об их авторстве. Но в большинстве случаев рано или поздно манипулятор выводится на чистую воду. «Манипуляция очень похожа на шантаж, и она так же работает всего один раз, — говорит Дмитрий Сейнов, психолог, президент психологического центра «5 Да!». — Ведь спустя какое-то время ваш начальник даже на бессознательном уровне будет понимать, что его «развели». После этого в лучшем случае ваша работа превратится в ходьбу по канату, и за каждым вашим шагом будут пристально наблюдать. В худшем — после срыва покровов вас просто уволят».
 
Если же вы хотите проработать в своей компании до пенсии, то вряд ли стоит прибегать к манипуляциям. В этом случае больше подойдут методы влияния. Разница между манипуляцией и влиянием заключается в конечной цели. В первом случае вы рассчитываете получить личную выгоду, во втором — выгоду не только для себя, но для всей компании и даже для вашего несговорчивого начальника. Оказывать влияние на руководителя можно совершенно разными способами, однако Елена Галочкина, ведущий консультант и управляющий партнер компании CFS group, напоминает, что прежде чем применять те или иные способы воздействия, очень важно заранее узнать основные мотивы руководителя. В противном случае ваши попытки повлиять на волю начальника могут потерпеть неудачу.
 
Рассмотрим 4 рядовые ситуации из трудовой жизни, а Дмитрий Сейнов, Елена Галочкина и Мария Федорова помогут найти из них выход.
 
Кейс 1.

Компания назначила в отдел нового руководителя. Начальник молод, амбициозен и совершенно не желает выслушивать советы и пожелания сотрудников, которые проработали в отделе не один год. Спустя несколько месяцев эффективность работы отдела начала падать, но руководитель продолжает придерживаться своей стратегии. Каким образом можно навязать боссу свой план развития, чтобы при этом у него возникло ощущение, как будто он сам принял это решение?
 
Дмитрий Сейнов:
«Если начальник не воспринимает ваши замечания и предложения, значит вы плохо объясняете. Прежде всего, любая аргументация должна строиться на том, что после внедрения ваших предложений станет лучше не только вам, но и вашим коллегам, компании и непосредственно начальнику. Пока руководитель не поймет всех плюсов ваших предложений, он не пошевелится.
 
Однако к каждому начальнику должен быть свой подход в зависимости от его психотипа. Существуют три основных психотипа руководителей: «треугольники», «квадраты» и «круги». Характеристики геометрических фигур отражают и характер человека. Например, «треугольник» — честолюбивый, стремящийся во всем быть первым. Для разрешения вышеупомянутой ситуации ему можно сказать: «Если ты внедришь мое предложение, наша компания будет первой во всем. Ни у кого, кроме нас, этой фишки не будет». Начальники-»квадраты» всегда руководствуются правилами и живут по уставу, поэтому следует заходить с другой стороны: «Все конкуренты уже внедрили это, у всех все работает, поэтому нам тоже нужно запустить». А босс-»круг» очень подвержен эмоциям, поэтому его можно убедить так: «Это очень интересное решение, у нас все получится!»
 
Елена Галочкина:
«Пытаться убедить босса логическими аргументами в такой ситуации бессмысленно — он их не слышит. Поэтому лучше всего использовать технику вопросов. Для начала изобразите преданность и то, что вы прислушиваетесь к каждому слову руководителя, не забывая время от времени вставлять комплименты с «придыханием» типа «Вот это да! Гениально! Как мы сами не додумались?!». Увидев подобную реакцию, начальник расслабится и будет готов вступить в диалог. Убедитесь, что это так, и тогда наступает время вопросов.
 
Держа в голове свой план, задавайте вопросы о том, что ваш руководитель думает о развитии компании. И как только в его ответах вы услышите тревожные «звоночки», задайте уточняющие вопросы, например: «А как это повлияет на показатели продаж?», «А что тогда могут сделать конкуренты?», «А какие существуют риски?». Ваша задача — с помощью вопросов подвести начальника к нужному решению. Запомните: только вопросы, никаких возражений и предложений. И, чтобы они не звучали агрессивно, добавляйте «словесный пух» — смягчающие формулировки, например: «Позвольте Вас спросить…», «Правильно ли я понимаю, что…» и т. д.».
 
Кейс 2.

Начальник хочет уволить вашего коллегу, с которым вы работаете давно и уже стали друзьями. Для увольнения имеется довольно формальный повод, и его можно было бы избежать, однако руководитель негативно настроен по отношению к вашему сослуживцу. Как можно убедить босса в необоснованности его действий и оставить друга работать в компании?
 
Дмитрий Сейнов:
«В данной ситуации вы должны выступить в качестве миротворца. Для начала нужно разобраться, за что начальник плохо относится к вашему коллеге. Российские руководители не любят искать причину, им проще уволить подчиненного не разбираясь, просто потому, что он не нравится. Найти причину неприязни должны вы сами. Заведите беседу о своем сослуживце, расскажите о его достоинствах и спросите, чем он не угодил начальству. Узнав причину (допустим, неряшливый вид коллеги), нужно вместе с другом устранить ее в течение ближайшего времени.
 
Кроме того, зная психотип своего начальника, можно использовать индивидуальные инструменты влияния. Если руководитель — «круг», то следует давить на жалость («Не увольняйте, у него жена больная, трое детей, только в школу пошли...»), если «треугольник» — воззвать к его благородству («Вы же благородный человек, проявите милость»), а если босс — «квадрат», то можете ссылаться на нормативные акты («Согласно Трудовому кодексу, за такие вещи не увольняют»).
 
Елена Галочкина:
«Можно пустить слух, что у вашего коллеги есть очень влиятельная поддержка в высших эшелонах власти. Сделайте так, чтобы через третьих лиц эти слухи дошли до вашего руководителя. Ни в коем случае не ходите и не просите за друга напрямую — информация должна дойти до начальника не от вас. В такой ситуации подойдет только опосредованное влияние».
 
Кейс 3.

Руководитель отказывается давать вам отпуск, аргументируя это большой нагрузкой на ваше подразделение, хотя коллеги не против взять на себя часть вашей работы. Каким образом можно вынудить начальника дать вам отпуск, чтобы это решение он принял самостоятельно?
 
Дмитрий Сейнов:
«Вновь следует обратить внимание на психотип начальника. Если ваш руководитель — «треугольник», то ему можно немного польстить. «Квадрат» лучше понимает язык закона, поэтому нужно ссылаться на нормативные акты (ТК, внутренний устав компании). А если же начальник относится к психотипу «круг», то лучше задействовать эмоции («Путевки заказаны, билеты куплены»).
 
Все это — инструменты влияния, так как ваша главная цель — убедить руководство в том, что отпуск будет полезен не только для вас, но и для компании в целом, так как после отдыха ваша производительность труда только увеличится. Другое дело, если вам хочется в отпуск, потому что вы просто не хотите работать, и налицо корыстный интерес одного человека. В этом случае уже следует использовать манипуляции». 
 
Елена Галочкина:
«Выберите подходящее время, когда руководитель никуда не спешит. Скажите, что вы знаете о большой нагрузке на ваше подразделение. Затем расскажите, что вы недавно посетили уникальный семинар по управлению временем или прочитали о лучшем западном опыте по способам оптимизации нагрузки. Когда руководитель заинтересуется, скажите, что можете набросать предложения. К ним приложите график отпусков, в котором совершенно случайно окажутся нужные вам даты».
 
Мария Федорова:
«Сотруднику следует выяснить причины, по которым начальник беспокоится о том, что отдел не справится с работой в сокращенном составе. Необходимо продумать, кто и как будет предотвращать авралы, и добиться того, чтобы коллеги лично сказали руководителю, за какую часть ваших обязанностей они будут отвечать в ваше отсутствие».
 
Кейс 4.

В своей работе вы допустили ошибку, которая может обернуться серьезными последствиями как для вас, так и для отдела в целом. Начальство уже вызывает вас «на ковер» и требует объяснений. Какие меры можно предпринять для того, чтобы как минимум смягчить удар, а как максимум — отразить его от себя и от всего подразделения?
 
Дмитрий Сейнов:
«Можно немного перефразировать цитату из фильма «Джентльмены удачи» и сказать, что честность — главное оружие вора. Совершив ошибку, первым делом проанализируйте ситуацию и придумайте несколько вариантов минимизации ущерба или полного исправления ситуации. После этого нужно пойти к начальнику и самому рассказать о своей оплошности, а не ждать, пока он вызовет вас «на ковер».
 
Есть один важный момент: если вы поняли, что совершили ошибку лишь в момент, когда руководитель вызвал вас к себе, значит компания вправе уволить вас, так как вы плохой работник. Компетентный сотрудник сам обнаруживает свои недочеты и исправляет их».
 
Мария Федорова:
«Необходимо максимально четко определить ущерб, нанесенный или возможный, и осознать, чем вы сможете его компенсировать. Далее следует доложить руководству о вашей готовности исправить ошибку и наличии у вас возможностей и средств для этого».
 
Елена Галочкина:
«В данной ситуации сработает принцип упреждающего удара. Постарайтесь как можно быстрее «посыпать голову пеплом» и изобразить сильнейшие страдания. Ни в коем случае не оправдывайтесь и не пытайтесь ссылаться на обстоятельства или «переводить стрелки». Возьмите всю вину на себя и раскаивайтесь искренне. Предложите вас уволить, наказать, спросите, что вы можете сделать, чтобы хоть как-то минимизировать последствия ошибки. Руководству нечего будет сказать, если вы искренне признаете свою вину и всем своим видом покажете, что готовы к любому наказанию. Как говорится, лежачего не бьют».
 
Источник: www.rabota.ru/